쿠퍼실리테이션그룹의 대표(국제공인퍼실리테이터, CPF/IAF)로 기업과 공공조직, 지역사회 등 다양한 영역에서 활발히 활동하고 있다. <모든 의견의 가치로운 반영을 돕는> 방법에 관심을 두고 자신의 조직에서부터 이를 실현하고 있으며, 소통의 즐거움이 실제적인 변화로 이어져가기 위한 고민을 지속하고 있다. 주요 대기업에서 조직 활성화 전략 수립이 자문 밀 컨설팅을 요청하는 명사이기도 하다. 1. 경력 현) 쿠퍼실리테이션그룹 대표 국제공인퍼실리테이터(CPF) 한국퍼실리테이터협회 인증위원장 2. 학력 워릭대학교 대학원 행정학 석사 미들섹스대학교 대학원 지역개발학 석사 3. 도서 <반영조직> 외 4. 주제 자발적인 참여로 조직을 리드하라 5. 기타 퍼실리테이터가 타인에 비하여 잘 할 줄 알아야 하는 것에는 참여자들이 발언의 안전함을 느끼도록 하는 것이 포함된다. 이를 위하여 퍼실리테이터는 다양한 준비와 절차를 설계하고, 도구와 기법을 적용하며, 중립을 지키는 진행으로 참여자를 돕는다. 여기서 돕는다는 것은 결국 발언의 안전한 심리적 상태가 되도록 돕는 것을 말한다. 그랬을 때 비로소 창의적인 아이디어나, 갈등을 풀 수 있는 실마리가 참여자의 목소리로 개진되고, 이를 다루어갈 수 있는 기초가 형성된다. 참여자+'질문+중립+기법' -> 발언의 안전 -> 의견+탐색+이해+합의 -> 창의, 해결, 협력퍼실리테이터는 이를 만들어내고 관리할 줄 아는 사람이다. 이 발언의 안전한 환경을 만들어낼 줄 아는 사람이라면 그를 퍼실리테이터라고 불러도 과언이 아니다. 한편, 요즘 조직 내의 '심리적 안전'을 만드는데 있어 리더의 역할이 강조되고 있는 것을 보면, 리더들이 퍼실리테이션을 배워야 한다는 암시라고 해석할 수 있다. 퍼실리테이션이 확산되면서 퍼실리테이터의 자질과 역량에 대하여 여러가지 이야기가 나오고 있다. '이만저만한 사람이 버젓이 퍼실리테이터라고 말하고 다니는데, 그래도 되는 것이냐?' '발언시간이 초과했다고 참여자의 발언을 가로막는 것이 퍼실리테이터라고 할 수 있느냐?' '주최측에서 시간을 짧게 주는데 어떻게 충분히 의견수렴을 할 수 있느냐?' 국가자격인 의사나 변호사의 경우에도 자격을 취득한 이후 자격증 운영의 본래 목적에 위배되는 행동을 범하는 사례가 종종 일어난다. 하물며, 자격증이 없다고 하더라도 얼마든지 해당 타이틀을 사용할 수 있는 민간자격으로 이를 효과적으로 통제해 나가는 데는 커다란 어려움이 따른다.  퍼실리테이션에 대한 인식이 높아지면서 민간자격의 등록 또한 급격하게 늘어났다. 2019.12. 15일 검색 결과 총65건의 퍼실리테이터 자격이 등록되어 있음이 확인되었다. 19년 한 해에 23건, 18년 8건, 17년 15건 등 최근 3년 동안 46건의 자격증 등록이 이루어졌다. 급격한 양적 확대는 질적 저하를 동반하게 된다. 자격을 가진 퍼실리테이터가 자격에 책임을 다하는 노력을 스스로 기울이지 않는다면 자격증은 다시 휴지 조각으로 퇴색될 것이다. 그리고 그 퇴색의 영향은 같은 이름을 가진 모든 자격 소지자에게 함께 돌아갈 것이다. 공유재산의 비극이 생겨날 소지가 다분히 잠재되어 있다. 쉬운 일은 아니지만, 공유재산의 비극을 해결할 방법이 전혀 없는 것은 아니다. 1. 퍼실리테이션이 무엇인지에 대하여 전문가들이 더 많은 글을 쓴다. 2. 앞서 전문영역을 개척하는 사람들이 진정성 있게 행동한다. 3. 자격증 제도를 공정하고 엄격하게 운영한다. 4. 퍼실리테이션 워크숍을 성공한다. 가장 중요한 것은 4번이다. 성공하는 회의나 워크숍을 경험하면 사람들은 그런 워크숍을 또 하고 싶어질 것이다. 그리고 그 방법에 대하여 배우고 전파하고 싶어질 것이다. "또 포스트잇이예요?" "이 것 좀 그만 쓰면 안돼요?" 2019년부터 필자는 '포스트잇 불링'이라는 용어를 만들어 쓰기 시작하였다. 점착메모지로 참여자들이 괴롭힘을 당하는 상황을 간단하게 묘사해 본 것이다. 공교롭게도, 2019. 12월 IAF의 소식지인 GLOBAL FLIPCHART #17호에는 'the tyranny of post-its(포스트잇 학대)'이라는 말이 실렸다. 외국도 사정은 예외가 아닌 듯하다. 요즘 토론회에서 만난 참여자들로부터 자주 듣는 말이라며 어려움을 호소하는 사람들이 많아졌다. 어떻게 하면 좋으냐는 질문에 필자는 '사과하시라'고 주문한다. "포스트잇이 참여자를 괴롭게 해드렸다면 그 것은 퍼실리테이터의 잘못입니다. 과거에 그런 경험을 하셨다면 무조건 퍼실리테이터의 잘못이니, 제가 대신해서 사과드립니다. 포스트잇은 여러분을 돕기 위해 사용하는 것이지 괴롭히려는 것이 아닙니다. 아무리 도우려 했다고 하더라고 결과적으로 괴로운 일이 되고 말았다면, 그 것 역시 퍼실리테이터의 잘못입니다. 오늘도 도움이 될까하여 준비하였는데, 만약 도움이 될꺼라고 생각되지 않는다면 쓰지 않으셔도 좋습니다. 혹시 필요성이 느껴진다면 그 때부터 사용하시면 됩니다." 사과하는 방법의 예시다. 퍼실리테이터라면, 퍼실리테이션이 무엇인지를 잘 알고 퍼실리테이션이 유용한 상황에 효과적으로 적용할 줄 아는 사람이 되어야 한다. 퍼실리테이터는 포스트잇 뿐만이 아닌 효과적인 방법을 오만 가지 알고 있는 사람이다. 퍼실리테이션이라는 이름을 걸고 퍼실리테이션이 아닌 방법을 사용하는 것에 대한 우려의 목소리가 많다. 가장 큰 걱정은 잘못된 퍼실리테이션을 처음 접한 사람이 그 것을 퍼실리테이션의 전부인 것으로 착각하여 다음에 퍼실리테이션에 부정적인 인식을 갖게 될 것이라는 점이다. 하지만 크게 걱정할 일도 아니다. 퍼실리테이션이 아닌 다른 어떤 것이 효과를 낸다면 누구든 그 것을 배우는 것이 좋고, 그래야 할 일이다. 책망, 원망, 강요가 효과를 낸다면 우리는 그 것을 배워야 한다. 상명하복의 조직운영이 효과를 낸다면 상명하복의 기술과 방법을 잘 익히는 것이 필요하다. 퍼실리테이션이 효과를 낸다면 퍼실리테이션을 배우는 것이 좋을 것이다. 그러므로 방법은 간단하다. 퍼실리테이션으로 효과를 내는 것이다. 실은 효과를 낸 것만이 퍼실리테이션을 한 것이다. 효과를 내지 못했다면 퍼실리테이션이 아닌 힌더런스(방해)를 한 것이다. 그렇게 꾸준히 효과를 내면, 등을 돌렸던 사람들도 다시 돌아올 것이다. 제대로 하는 사람으로 인하여 이름만 가진 사람들이 조금 혜택을 보게 되는 것을 막을 수 없다. 제대로 하지 않는 사람으로 인하여 제대로 하는 사람이 조금 손해를 보는 것도 막을 수 없다. 퍼실리테이션이 유용한 것이라면 그 유용함을 계속해서 경험적으로 입증해 가는 것이 최선이다. 그리고 가끔 그 성공의 기록을 세상에 알려준다면 금상첨화다. 국가자격이 아닌 한 퍼실리테이터가 아닌 사람이더라도 퍼실리테이터라는 타이틀을 가지는 것을 금지할 방법도 없다. 퍼실리테이션의 개념이 무엇인지 글로 적어 많은 사람들이 읽을 수 있게 하고, 퍼실리테이션을 적용한 회의와 워크숍의 목적을 성공적으로 달성해내는 반복만이 퍼실리테이션을 사람들에게 제대로 알리는 방법이다. 몇 년 전만 해도 낯설기만 했던 ‘퍼실리테이션’이 어느덧 우리의 조직, 사회, 공동체의 일상에 스며들며 친숙해지는 것이 느껴지고 있습니다. 이제는 많은 분들이 들어 보았거나 배워보았고, 활용하고 계시기도 하는데요. 그럼에도 럼에도 ‘들어도 들어도 모호하다’거나 ‘시도하려니 막막하고 어렵다’고 하시는 분들이 많은 것 같습니다. 이번 글에서는 퍼실리테이션에 대해 제 생각을 정리해 소개해보려 합니다. 퍼실리테이션이란?우리가 하는 대부분의 결정은 각각의 장점과 단점을 가진 여러 안들 중 ‘선택’을 하는 것입니다. 100% 좋거나 나쁜 선택 혹은 계획대로 진행되는 것은 정말 드문, 파랑새 같은 일입니다. 비즈니스 상황에서 그리고 일상에서 늘 의사결정을 해야 하지만 여러 사람이 있을 때, 이 의사결정은 말썽을 일으키곤 합니다. 어느 한 사람이 결정을 하면 불만과 저항이 생기고, 함께 결정하려면 시간도 오래 걸리는 데다 어중간한 결정을 하곤 합니다. 다수결을 많이 활용하지만 불만과 저항이 생기기도 하고, 어중간한 결정을 하게 되기도 합니다. 퍼실리테이션은 2명 이상의 집단이 효율적으로 최선의 시책을 찾도록 돕는 의사결정 방법론입니다. 솔직한 생각을 공유할 수 있는 안전한 분위기를 만드는 것에서 시작해, 자신의 생각을 꺼내어 다른 사람의 생각과 비교하고, 탐색하며 서로의 관점을 확장해 최선이면서 동시에 모두가 받아들일 수 있는 시책(결정)을 도출하도록 돕습니다. 서로가 가진 정보와 솔직한 의견을 꺼내면 내가 보지 못했던 장점과 단점들을 볼 수 있고, 내가 보는 장점과 단점을 불식시키거나 상대에게 이해시킬 수 있는 기회가 주어집니다. 이 과정에서 일어나는 의견 충돌과 갈등을 생산적으로 관리하면서도 효율적으로 목표를 달성하도록 돕는 것, 그래서 최선의 시책이면서도 모두가 받아들일 수 있는 의사결정을 하도록 돕는 방법론이 퍼실리테이션입니다.
지금까지 참여해보신 회의를 떠올려 보세요. 잘 되었던 회의도 있었고, 잘 되지 않았던 회의도 있었을 텐데요. 왜 어떤 회의는 잘 되고, 어떤 회의는 잘 되지 않았을 까요? 잠시 생각해보시면 짐작가시는 바들이 있으실 것입니다. 위의 두 장의 사진에서도 각 회의의 문위기와 그 효과성이 어떠할지 짐작해보실 수 있을 것이고, ‘딱딱한 회의실보다는 카페에서 커피를 마시면서 편하게 대화 나눌 때 더 솔직한 대화가 되더라’, ‘간식이 풍족해야 아이디어가 잘 나오더라’와 같이 나만의 노하우를 가지신 분들도 계실 것입니다. 퍼실리테이션은 이처럼 ‘어떤 상황에서 어떻게 하니 잘 되더라’라는 풍부한 경험과 경영학, 심리학, 교육학, 정치학 등의 이론이 만나 회의 중 생기는 다양한 역동과 갈등, 돌발상황 등의 원인을 파악하고 이를 생산적으로 다뤄 모두가 동의하는 최선의 시책을 도출하도록 돕는 기술, 도구, 기법, 절차, 태도 등을 모아둔 것입니다. 퍼실리테이션은 주제, 배경, 상황, 참여자, 참여자의 컨디션, 장소의 상태 등 수많은 요소에 영향을 받기에 여러 어려운 상황에 대응할 수 있는 만능 열쇠 같은 하나의 정답은 없습니다. 하지만, 그 원리를 이해해 회의, 교육, 워크숍 등에 적용한다면 소통의 질을 개선하고, 업무의 추진력과 실행력을 확보하며, 나아가 조직 내 신뢰 수준을 높일 수 있습니다. 다음 단락에서는 조직에서 퍼실리테이션을 어떻게 활용할 수 있는지 알아보겠습니다.
퍼실리테이션의 활용퍼실리테이션은 각자 다른 정보와 이해관계를 가진 사람들이 서로의 정보 조각을 맞추며 관점을 확장하고, 의사결정을 하는 데 활용됩니다. 이에 주간회의, 사업평가회의와 같은 일상적인 회의부터 팀빌딩, 갈등해결, 전략수립, 가치체계 수립, 아이디에이션 회의 등 특별한 목적을 가진 회의 그리고 핵심가치 내재화, 세대를 통합하는 대화, 리더 역할 탐색 등의 교육까지 다양한 분야에서 활용될 수 있습니다. 간단한 상황과 퍼실리테이션 활용 사례를 통해 어떤 상황에서 퍼실리테이션이 어떻게 활용되었는지 소개하겠습니다. 함께 일하기 위한 약속, 팀 그라운드룰
자율출퇴근 제도, 자율좌석 제도 등 유연근무 제도를 도입한 후 협업에 어려움을 경험하고 있을 때, 특히 제도 도입 후 새로 온 팀원과의 협업에 어려움을 경험하고 있었음
제도 시행 이후의 경험을 나누며 유연근무와 자율좌석 제도의 장단점을 확인한 후, 제도를 효과적으로 활용하기 위한 우리 팀의 약속(그라운드룰) 수립 고객의 숨은 니즈 발굴, 신제품 아이디에이션
6~12세 어린이를 대상으로 한 간식을 기획 및 개발할 때
제품을 구매자(보호자, 초등학교 고학년)와 이용자(어린이 전체)가 구분되어 있어, 보호자, 초등학교 고학년, 초등학교 저학년 그룹을 모두 인터뷰 함. 10~20인의 그룹 인터뷰를 통해 서로의 인터뷰 내용을 보완하고, 공통점을 현장에서 확인해 검증할 수 있었음. 인터뷰 결과를 바탕으로 사내 마케팅, 제조, 연구, 유통 등 다양한 분야의 전문가들이 모여 고객의 ‘숨어있던 니즈’에 맞는 신제품 기획 모든 행동과 의사결정의 기준이자 원칙, 가치체계 수립과 내재화[가치체계 수립]
조직이 급격하게 성장하며 조직의 가치를 이해하고, 행동하는 직원이 소수가 되었을 때, 급격한 성장으로 중간관리자의 역할을 해줄 수 있는 경험과 역량을 가진 인재가 부족할 때
임원진이 조직의 큰 방향성을 수립하고, 구성원들이 참여해 현장의 현실적인 목소리를 담아 보완 및 수정할 부분을 함께 검토한 후, 리더와 중간관리자가 함께 조직의 비전과 미션, 핵심가치 최종 정리 [핵심가치 내재화]
구성원이 조직의 핵심가치를 기억하지 못하고, 업무와 의사결정에 활용하지 못할 때 퍼실리테이션 활용 방법 핵심가치가 잘 지켜졌다고 생각한 사례와 핵심가치와 다른 이유 사이에서 갈등이 되었던 순간들을 꺼내어 공유하고 토론하며 핵심가치의 성공사례를 확인하고 노하우를 공유 조직문화의 맥락을 살펴보는, 조직문화 정성진단(FGI)
조직문화를 개선하고 싶지만 핵심 이슈가 보이지 않고, 어디에서부터 시작할지도 모르겠을 때
다양한 직급과 직무의 구성원이 조직 내에서 경험한 상황을 표면화 하고, 반복적으로 나타나는 패턴과 그 이유를 확인해 정량진단(설문) 이면의 핵심 이슈 또는 근본 원인 도출 피하지 말고 꺼내어 다뤄내기, 갈등 해결[역할 간 갈등]
지원부서의 업무 처리가 늦어지는 것이 답답한 영업팀과 긴박한 요청의 서무처리를 전담해주느라 고생하는 지원팀 간의 갈등
각 팀의 구체적인 상황과 업무, 절차를 공유하며 서로의 어려움을 이해하고 공감한 후, 어려움을 만들어 낸 문제의 진짜 원인를 확인 [세대 간 갈등]
조직 내 세대 차이로 인해 리더는 업무 지시와 피드백에 조심스러워 업무 진행에 차질을 빚고, 구성원은 의욕이 낮아져 떠나갈 때
각 세대가 스스로 원하는 것, 다른 세대에게 궁금했던 점과 기대하는 점을 공유하고 답하며 서로의 특징과 기대를 이해함. 이를 바탕으로 서로 노력해볼 수 있는 지점을 찾아 공유하고, 상호 응원 |
국제공인 퍼실리테이터 - gugjegong-in peosilliteiteo
관련 게시물
저작권 © 2024 toptenid.com Inc.
