영업 파이프라인 구축 - yeong-eob paipeulain guchug

p16 파이프라인 관련 용어 설명 

Lead Management : ‘리드’에 대해서는 다른 학자들도 조금씩 주장이 달라서 정확한 정의를 내리기 어렵다. 단순하게 마케팅 활동을 통해 고객이 자사 제품에 대한 문의와 관심을 나타낸 고객에 대한 정보로 이해하면 된다. 

Lead Conversion : 마케팅 팀에서 마케팅 활동을 통해서 고객의 수요를 창출하고, 이 정보를 영업 팀에 넘겨주는 행위를 말한다. 

Vertical Market : B2B 시장에서 산업군별로 세그먼트를 나눌 때 쓰는 공식 용어로, 예를 들면 제조업, 금융업, 운송 및 공공기관 등으로 나뉜다. 

Visibility : 미래의 판매 예측이 얼마나 멀리 그리고 보다 정확하게 알 수 있는가의 측도로서 경영 관점에서는 매우 중요한 개념이다. 

Social Pipeline : 점점 소셜 미디어가 발전하면서, 기업들이 소셜 미디어에의 투자를 늘리고 있다. 투자란 곧 마케팅 활동으로 이어지고, 이 활동에서 발생하는 고객의 반응을 파이프라인으로 관리하는 것을 의미한다. 이 프로세스를 자동화해 주는 솔루션도 급성장하고 있다. 

Demand Chain : 기업의 제품과 서비스를 판매하는 분야와 공급하는 분야로 나누면, 공급 체인에서는 공급 관계 관리가 존재한다. 수요 체인은 고객과 접점을 이루는 마케팅 , 영업 그리고 서비스가 존재하는 영역이다. 수요 체인에서 마케팅 활동을 수요 창출 마케팅이라고 한다. 

Pipeline conversion : 영업 단계에서 그다음 단계로 넘어간 비율을 의미한다. 비율이 낮으면 정체를 의미하며, 높으면 그만큼 수주에 긍정적ㄷ 신호이다. 

Pipeline meeting : 일반적인 실적 영업 회의와는 별개로, 파이프라인 데이터를 바탕으로, 정해진 체크리스트에 따라 영업 회의를 규칙적으로 하는 것을 의미한다. 

P21 파이프라인을 사용하는 그룹들 

GE, IBM, Amazon, Johnson&Johnson, 애플 등의 영업 매니저들의 업무에는 빠짐없이 파이프라인 보고가 있다. 글로벌 포춘 500대 기업의 다수가 파이프라인을 운영하고 있다. 

P23 

파이프라인 관리란? 기업이 다양한 고객 접점을 통해 획득한 모든 영업 기회를 사전에 정의한 영업 단계에 따라 체계적이고 전략적으로 관리하여 매출 성공률을 더 높이는 것을 의미한다. 

파이프라인을 도입한다는 것은 고객 프로세스 설계에서 시작하여, 이 프로세스를 실제 영업에 적용하고, 파이프라인 정보를 바탕으로 영업 사원을 코칭하며, 파이프라인을 통한 매출을 늘리게 된다. 이러한 과정은 영업 관리 방식에 혁신을 가하고, 영업 생산성을 높이는. 일련의 비즈니스 프로세스 혁신이다. 또한 영업 생산성을 높이는 경영 혁신이다. 파이프라인 관리를 수주나 주문 관리 정도로 생각하거나, CRM의 한 분야로만 생각하는 사람도 있을 수 있겠으나, 그렇게 간단하지 않다. 

P26 

영업은 매출이고 숫자이니 수주만 많이 하고 매출 결과만 보여 주면 된다는 사고를 많이한다. 그러나 경영자 입장에서는 이러한 사고는 영업 예측을 어렵게 하고 월말 매출 실적만 기다리게 함으로써 미래를 매우 불안하게 한다. 시장을 알고 고객을 이해하며 체계적으로 접근하는 지속 가능한 전략적 영업과는 거리가 한참 멀다. 도대체 어느 시장을 타깃으로, 어떻게, 어떤 방식으로 얼마의 영업 기회를 만들어 내고 있는지 도무지 알 길이 없다. 보통 기업이 우수한 영업 실적이 있었던 영업 사원을 데려와서 우리는 당신만 믿는다는 말을 할 수도 있다. 그러나 영업 활동이 눈에 보이지 않고, 정보로 쌓이지도 않으니, 이것은 그저 개인의 역량과 운에 맡기는 것과 같다. 

지속 가능한 성장, 지속 가능한 매출은 영업 본부장이 믿고 있는 몇몇의 스타 영업 사원들이 만들어 내는 것이 아님을, 일하는 문화와 일하는 프로세스가 그것을 가능하게 한다는 것을 이전에는 몰랐다. 영업을 보는 관점, 즉 매출의 결과만 바라보는 것은 매우 위험하다. 

P28 아모존의 예 

아마존의 담당자는 영업활동을 통해서 영업 기회를 만들어 가고, 입수한 영업 기회의 현황을 분석해서 시장에 대한 예측, 판매량 예측, 그리고 향후 판매 전략을 짤것이다. 모든 조직은 판매 목표금액을 갖고 있고, 아마존 매니저는 이 판매 목표액을 달성하기 위해 몇 배에 달하는 영업기회를 발굴해야 할 것이다. 그것도 계속 발굴해야 한다. 그리고 한 지역의 지사로부터 모든 글로벌 지사의 영업 기회 정보들이 파이프라인 속으로 입수되면, 아마존 본사에 있는 CEO 제프 비조스는 글로벌 현황을 한눈에 파악할 수가 있게 된다. 이렇게 보아진 정보를 보면 전 세계의 영업 기회의 진행 형활을 볼 수 있고, 시장의 반응, 지역별 차이 그리고 기업의 판매 전략을 짤 수가 있다. 

고객을 기다리는 시대는 이미 지났다. 먼저 고객을 발굴해야 한다. 제품의 오더가 들어올 때까지 기다리지 말고, 미리 사전 영업을 통해 기회를 포착해야 한다. 

P29 파이프라인이 필요한 이유 

어떻게 하면 경쟁사보다 먼저 영업 기회를 포착할 수 있을까? 

영업의 모든 진행 과정이 한눈에 들어오게는 할 수 없을까? 

영업 계획과 실행을 더 효율적으로 할 수는 없을까? 

영업 프로세스를 표준화할 수는 없을까? 

일을 했으면 원인과 결과를 알아야 하지 않은가? 

더 투명한 영업 관리, 더 합리적인 보상책은 없을까? 

복잡한 영업구조 및 솔루션 영업, 더 나은 관리 방법이 없을까? 

미래를 예측하고 미리 선행 관리를 할 수는 없을까? 

P34 파이프라인 혁신이 기업에 가져올 변화 

1. 영업 프로세스의 표준화 

   파이프라인은 조직원들이 기업이 정해놓은 업무 프로세스대로 일을 하도록 요구한다. 영업은 개인의 역량에 의존하는 경우가 많은데, 프로세스 기반으로 전체 영업을 운영하면 영업 기회의 현황과 이슈가 쉽게 눈에 들어온다. 영업기회들이 쌓여가면서 우리는 부지불식간에 정보를 잃어버리거나 고객의 구매 타이밍에 맞추지 못해서 잃어버리는 영업 기회도 많은데 이렇게 누락되는 영업기회를 줄이으로써, 보이지 않는 매출 손실을 줄이는 역할을 한다. 

2. 프로세스 기반의 변화는 영업팀을 계획하고 실행하고 평가해 보는 순환적인 업무체제로 바꿔준다. 매출을 1억하려면 최소한 4~5배의 영업 기회는 갖고 있어야 이 중에서 성공하는 딜이 매출고 이어진다. 과거에 파이프라인이 없었을 때는 1억 매출을 달성하는가 혹은 못하는가에 포커스가 맞춰져 있었다면, 파이프라인 체제는 그 전에 진행 현황을 볼 때 결과가 어떨지에 대해서 예측하고, 미리 다른 매출 달성 옵션을 생각하게 한다. 
3. 기업을 시장과 고객의 변화에 민첩하게 움직이도록 한다. 영업 팀장의 전략적 코칭을 통해 고객에게 체계적으로 대응하게 함으로써, 영업 팀의 전략적 영업 관리 역량을 높인다. 코칭 활동을 통해 영업 활동의 우선순위가 무엇인지, 또 무슨 액션을 취해야 할지 판단하게 하는 프로세스로 영업 생산성을 높이게 된다. 
4. 기업의 미래 예측 능력을 높여준다. 판매 예측 기반으로 일을 하도록 조직을 바꾼다. 현재 100개의 영업 기회가 진행 중이라면, 몇 개가 초기 발굴 단계인지, 몇 개가 제안 작업 중인지 바로 알 수 있따. 판매 가능성을 분석하였을 때, 이번 달 매출은 어느정도 가능할 지, 다음달 매출은 어떤지 알 수 있다. 
5. 기업을 보다 실시간 경영 체제로 전환시킨다. 영업 사원이 정보를 업데이트하는 순간이 곧 공유다. 
6. 영업 생산성을 높이는데 파이프라인이 기여한다. 

P50 B2B 

B2B 는 B2C와 매우 다른 특징이 있다. 구매 형태를 보면 특정 개인이 판단할 수가 없고, 조직적으로 구매를 결정하며, 조직 속에서도 의사 결정권자가 따로 있는 것이 특징이다. 그래서 소위 Key Man을 파악하는 것이 큰 과제이다. B2B는 구매 사이클도 어느정도 정해져 있고, 그 고객 수가 B2C 에 비해 적다. 상대적으로 적은 고객수임에도 20%의 고객이 전체 매출의 80% 혹은 그 이상을 차지하는 경우도 많다. 그래서 Key Account 를 관리가 중요하다. (파레토의 법칙) 

P52 왜 파이프라인인가? SCM 과 파이프라인 

파이프라인은 B2B 비즈니스를 움직이는 심장 같은 것이다. 고객의 접점에서 제품 공급까지 밸류 체인을 두가지로 분류하면 수요 체인(Demand Chain)과 공급체인(Supply Chain)으로 나눌 수 있다. 공급 체인은 지난 30여년간 많은 변화와 혁신이 있었다. SCM 때문이다. 공급 관계 관리는 기업의 비용을 줄이는데 큰 기여를 하였다. SCM 을 좌심방이라 하면 파이프라인은 우심방 같은 것이다. 파이프라인은 수요 체인을 움직이는 플랫폼이다. 그리고 파이프라인은 공급 관계 관리와 크게 다른 것은 수요 창출을 관리하고 매출을 확대하는 역할을 하기 때문이다. B2B는 B2C에 비해 더 필드 영업에 의존한다. B2B 기업에서의 마케팅 활동이란 것도 영업팀을 도와줄 수요를 창출하고 영업팀에 넘겨줄 영업 기회를 만들기 위해 존재한다. 

-> 마케팅의 할일은 영업 기회 창출 : 전시회 참가 등 

P55 

대부분의 오퍼레이션 혁신에 빨랐던 이들은 기업 내부 자원 관리를 위한 ERP, 공급망 개선을 위한 SCM, 고객 관계 관리를 위한 CRM, 및 인사 관리를 위한 HRM 등의 혁신 프로세스를 도입하는 데에도 빨랐고, 지속 운영 혁신을 위해서 투자하고 있고. 

P61 

1898년 엘리아스 루이스의 AIDA 모델을 통해 소비자의 구매행위를 단계별로 나눔

처음에는 관심을 갖고(Attention), 더 흥미를 느끼다가(Interest), 갖고 싶다는 욕망을 가지고(Desire), 결국 행동한다(Action) 

이것은 일반 소비자의 구매심리를 단계로 나눈 것이며, 단순화한 것이지 B2B 기업 고객의 구매 단계와는 다소 거리가 있다. B2B의 구매 단계는 고객이 흥미를 느꼈다 해서 바로 구매로 이어지지 않는다. 판매자는 제안을 해야 하고, 구매자와 협상 단계도 거친다. 수주를 했다고 해서 바로 공급으로 이어지지도 않는다. 공급이 단계적으로 일어나는 경우도 흔하다. 그만큼 각 영업 단계별로 과학적으로 관리를 하는 것이 일반 컨슈머 시장의 비즈니스보다 훨씬 중요하다. 

P62 프로세스가 필요한 이유 

만약 회사 영업프로세스가 명시적으로 없다면, 영업 사원들이 할 수 있는 것은 자신의 영업 방식, 자신의 영업 프로세스에 의존하게 된다. 결과는 어떻게 되겠는가? 딜을 성공시키기 위해서 자신의 직감을 믿게 되고, 매출 목표를 맞추기 위해서 가격 할인의 유혹에 빠지기 십상이다. 회사에서는 고객이 어떤 상황인지도 정확히 알지 못하고, 이 영업 사원이 얻은 영업 노하우와 고객 정보를 기업의 소중한 정보로 자산화하지도 못한다. 어떤 사람이 새로 부임하거나 새로운 회사에 갈 때, 초기 적응이 쉬웠다면 처음 느끼는 것이 무엇인가? 대부분 ‘이 회사는 프로세스가 잘되어 있군.’ 이라는 생각을 한다. 아무리 뛰어난 인재를 데려와도 일하는 프로세스의 수준이 낮으면, 그 사람은 자신의 재능을 발휘할 방법을 찾다가 자포자기하게 된다. 이렇게 해서는 지속적이고 일관성 있는 오퍼레이션 경쟁력을 갖추기는 힘들다. 

P91 이미 기업은 CRM을 운용하고 있는 경우가 많은데, 왜 파이프라인을 이해해야 하는가? ㄹ(마크샐러즈 인터뷰)

저는 CRM은 너무 기술 중심적이라 생각합니다 고객 구매 사이클에 중심을 둔 파이프라인 기법은 프로세스입니다. 기술로 프로세스의 문제를 고칠수는 없습니다. CRM 시스템 그 자체가 판매 활동을 자동으로 변화시킬수는 없으니까요. 기업의 여업 습관에 변화를 주는 것은 프로세스와 코칭에 달려 있습니다. 

P93 파이프라인에 필수적으로 입력되어야 할 정보 

• 제품 정보 : 단품 혹은 복합 제품 
• 영업 기회 금액 : 고객이 구매할 가망 금액 
• 예상 마감 시기 : 고객이 결정하고, 하나의 영업 기회로서의 소멸 시점 
• 영업 단계 : 기업이 설계한 파이프라인 단계 
• 예상 판매 가능성 : 이 영업 기회를 성공할 확률 
• 고객 담당자 : 고객사의 구매 담당자
• 고객 요구사항 : 제품과 서비스에 대한 구체적 요구 사항 
• 판매 채널 : 제품과 서비스가 판매되는 영업 채널
• 영업 기회 유입 채널 : 영업 기회를 획득한 채널 

P97 파이프라인의 세 가지 메커니즘 

파이프라인을 움직이는 핵심 요소는 바로 파이프라인의 크기, 영업 기회의 움직이는 속도 그리고 승률이다. 

• 영업 기회는 많을수록 좋고, 금액은 클수록 좋다. 

  글로벌 기업들은 첫 단계의 파이프라인 사이즈를 매출 대비 4배는 유지하라는 권고를 많이 한다. 

• 영업 기회의 진행 속도를 높여라 

  일반적으로 하나의 단계에 딜이 머무는 이상적인 기간을 1달이라고 한다면, 1달이 넘도록 딜의 단계에 아무런 변화가 없다면 그 이유를 분석해야한다. 계속해서 한 단계에 계속 머물러 있는 현상을 ‘정체’, 파이프라인 용어로는 ‘에이징(Aging)’ 이라 쓴다. 딜의 사이클이 길면 길수록 긴 판매 사이클에서 발생하는 조직적 피로도도 높고 수익성도 떨어진다. Conversion은 단순히 속도보다 얼마나 영업 기회들이 다음 단계로 많이 이동했는가를 보여주는 측정방법이다. 

  파이프라인 관리에 있어서 중요한 점은 고객의 현황을 정확히 파악하고, 딜을 클로징 시키기 위해서 영업 단계에 맞는 전략을 수립하고 고객 영업을 더 과학적으로 하는 것이다. 파이프라인 관리를 하는 근본적인 이유이다. 

• 승률을 높여 매출을 더하라 

  파이프라인 관리 메커니즘의 또 다른 것은 ‘파이프라인에 들어온 딜이 얼마나 성공해서 매출화되느냐’이다. 안정적으로 매출 타깃을 맞추고 더 초과하기 위함이다. 

P123 

파이프라인은 시스템도 소프트웨어도 아니다. 파이프라인을 성공시키기 위해서는 실적 회의가 아닌 파이프라인 미팅이 필요하다. 영업 사원과 팀장 간에는 코칭 회의가 필요하다. 이 때는 파이프라인 내용만 논의해야한다. 

P130 영업팀장을 위한 코칭 일반 룰

1. 영업 팀장은 영업 사원과 일대일로 코칭을 해야 한다. 가령 매주 금요일 15분을 영업 팀장과 영업 사원이 서로 면대면 미팅을 한다고 가정하면, 파이프라인 데이터를 기반으로 팀장은 미리 진행 중인 딜을 확인한다. 그리고 영업 사원에게 일주일 간 변화된 상황이 있는지 확인한다. 그리고 영업 팀장은 영업 사원에게 딜을 성공하기 위해서 무엇을 지원해 주면 좋은지 물어본다. 
2. 팩트 기반의 코칭. 실적이 좋지 못하면 이성적 판단이 흐려져 코칭 방법을 잊어버리고 혼내는 시간으로 전락된다. 
3. 영업 사원에대한 의심 없애기 파이프라인을 코칭하다 보면 의심이 가는 데이터가 눈에 들어온다. 이럴 경우 영업 팀장은 이 정보를 반드시 확인하고 만약 영업 사원이 입력한 정보가 틀릴 경우, 정보를 정확히 업데이트하도록 코칭을 해야 한다. 

P132 세 가지 코칭 방법 

1. 파이프라인 목표 달성을 위한 코칭 

   파이프라인의 실적을 현재의 시점에서 볼 때 가능한지, 어떻게 가능할 수 있는지에 대한 세일즈 코칭이다. 

2. 파이프라인 단계를 보고 코칭하라 

   단계별로 영업 활동을 점검하고 고객 영업에 앞서 미리 전략적으로 영업을 준비해서 영업 성공률을 더 높이기 때문이다. 

3. 가망 단계의 코칭 

   일반적으로 영업 사원이 고객의 딜을 정보를 포착하고 자사의 제품 판매와 관련이 높다면 가망 단계로 표시를 한다. 예상금액 설정이 어려울 수 있기 때문에 이 때는 ‘미반영’의 옵션을 주기도 한다. 이 때는 예상금액에는 반영하지 않는다. 

P155 주간 전체 미팅에서 체크할 주요 내용 

• 주간 팀 목표 및 현황 
• 팀 내부에서 협력해야 할 사항 
• 제품 이슈 
• 진행 중인 주요 영업 기회 공유 

월간미팅 시에 체크할 내용 

• 월간 파이프라인 실적 및 판매 예측 상황 
• 이번 달에 이기고 진 건들의 원인 
• 이번 달 파이프라인 모양은 어떠한가 
• 목표 대비 갭이 크다면 그 원인은 무엇이고, 어떤 영업 활동으로 갭을 줄일 것인가? 
• 신규 영업 기회는 어떤 계획으로 획득할 것인가?
• 다음 달에 구매가 결정될 예정인 영업 기회 건들은 어떤 것인가? 
• 다음 달 예상 판매 잔고는 어떠한가? 
• 전반적인 영업 기회 데이터의 품질은 어떠한가?(지체되고 있는 건들 혹은 전혀 업데이트가 안 되고 있는 건들)

P166 점점 더 영업하기 힘들어지는 환경 

열심히 영업 활동을 하는데도, 불황의 시장은 지속되고, 영업 기회는 잘 보이질 않는다. 고객에게 정보를 탐색할 수 있는 수단은 점점 많아지고, 고객은 더 똑똑해지고 있다. 이러한 환경에서 세상은 영원 사원들에게 과거보다 더 스마트해질 것을 요구하고 있다. 기술의 발달이 반드시 영업 사원들에게 호의적이지만은 않다. 인터넷의 정보는 소비자의 정보 탐색과 의사결정 과정을 바꾸어 놓아, 사람이 하던 역할이 그만큼 줄게 되었다. 그러나 그 영향은 B2B보다는 B2C 영업 사원에게 더 나타나고 있다. B2B 기업에 종사하고 있다면 좀 안심해도 되겠다. 

다만 파이프라인 지식을 쌓는 것도 영업 스킬에 전문성을 더하는 일 중의 하나다. 

P206 영업 외 조직을 통한 파이프라인 확장 

영업 팀을 빼고 영업 기회를 만들어 내는 데 가장 가까운 조직은 바로 마케팅 팀이다. 마케팅 부서가 제품 카탈로그, 데모 제품을 만드는 데 모든 시간과 비용을 쏟는다면, 마케팅 부서는 영업 지원 부서 이외에는 그 역할을 하지 못한다.

P224 마케팅 활동 

1. 마케팅 활동 : 전시회 참가, 프로모션, 온라인 마케팅, 이메일 마케팅 등 다양한 마케팅 방법을 선택해서 리드를 창출하는 활동을 한다. 
2. 리드 생성 : 고객 반응을 마케팅을 실행한 마케팅 채널을 통해서 수집한다. 
3. 리드 필터링 : 수집한 리드 중에서 쓸 만한 것을 골라낸다. 
4. 최종 리드 : 이 필터링을 통해서 걸러진 최종 고객 데이터를 의미한다. 

P229

마케터라면 데이터로 말할 수 있어야 한다. 

• 이번 캠페인 반응 정보 전부 데이터베이스화했는가? 
• 마케팅 리드는 얼마나 발생했는가? 
• 필터링을 해 보니, 얼마나 쓸 만한 것들인가? 당장 연락해야 할 것 혹은 당장 급하지 않은 것은 어떤 것들인가? 
• 마케팅 리드를 어느 정도 영업 팀에 넘겼는가? 
• 그들 중에 판매는 얼마나 되었는가? 

P245 

시장 수요를 분석하며 SCM과 연동하는 체계를 갖춘 기업이 많지 않다. 이 수준으로 진화하기에는 보이지 않는 여러 장애 요소가 있기 때문이다. 파이프라인을 운영하는 기업의 영업 프로세스가 SCM까지 연결되기에는 다소 긴 과정이 놓여 있다. 파이프라인의 순기능, 즉 시장에 대한 분석, 영업 방식의 표준화, 영업 파이프라인의 비즈빌리티를 확보만 해도 대단한 성과이다. 

P277 파이프라인 정보를 바탕으로 기본적으로 분석해야 할 항목 

기본분석 

• 신규 유입 : 얼머나 영업 기회가 새로 유입이 되었나? 
• 클로징 현황 : 얼마나 많은 영업 기회가 마지막 단계로 왔는가? 
• 목표 대비 실적 : 파이프라인 목표대비 실적 현황은 어떠한가? 
• 조직별 실적 현황 : 영업 팀별 파이프라인 실적은 어떠한가? 
• 버티컬별 현황 : 버티컬 세그먼트별 실적은 어떠한가? 
• 월별 현황 : 파이프라인 월별 전개는 어떠한가? 
• 세일즈 사이클 현황 : 영업 기회의 사이클은 어떠한가? 

파이프라인 건강 

• 속도&컨버전율 영업 기회의 이동 속도와 영업 단계별 이동률은 어떠한가? 
• 유입크기 : 영업 기회의 크기는 커지고 있는가 혹은 줄고 있는가? 
• 업데이트 현황 : 영업 기회들이 주기적으로 업데이트되고 있는가? 
• 데이터 전반적 품질 : 데이터 품질은 괜찮은 수준인가? 

예측대비 

• 물동 대비 : 파이프라인은 공급 물동 대비 정확도는 어떠한가? 
• 장/단기 예측 : 장기, 단기 예측 상황은 어떠한가? 

시장현황 

• 시장 수요 대비 

고객정보 

• 신규 고객 현황/죽은 어카운트 현황 : 신규 고객은 얼마나 유입되고 있고, 영업 기회 정보가 없는 비활동성 고객은 얼마나 되는가? 
• 중요 고객 : 전략적으로 혹은 구매 금액이 큰 고객 현황은 어떠한가? 
• 영업 활동 : 자사 영업 사원들의 영업 활동은 어떠한가? 
• 파워맵 : 고객사 구매 조직의 조직 구조는 어떠한가? 

영업 사원 실적 평가 

• 개인별 실적 
• 전체 랭킹 

마케팅 효과 분석 

• 마케팅 리드 입수 현황은 어떠한가? 
• 마케팅 리드가 영업으로 넘어간 컨버전과 결과는 어떠한가?